چه اتفاقی رخ می‌دهد که بعضا افراد و واحدهای فرعی، اقدام به شکستن کشتی برای ساختن قایق خود و عبور از گرداب می‌کنند؟ چرا بین سازمان و کارکنان، گسست در درک موفقیت بروز می‌کند؟ چرا تعارض(حتی تضاد) بین واحدها بر سر موفقیت شکل می‌گیرد؟ چرا سازمان‌ها با وجود گردآوری ملزومات رشد و توسعه، در کسب موفقیت با دشواری مواجه می‌شوند؟ چرا آنها در جهت واحد حرکت نمی‌کنند؟ به چه دلیل واحدها هدف‌های مختلفی را دنبال می‌کنند؟ مفهوم «موفقیت یکپارچه: Critical Success» چرا در برخی سازمان‌ها شکل نمی‌گیرد؟ و چرا در برخی سازمان‌ها بروز نمی‌کند؟
پاسخ کوتاه می‌تواند تمایل برای موفقیتی باشد که یکپارچه نبوده و دردسرها و رفع آن، نقطه آغاز بسیاری از فعالیت‌های تحول، مشاوره و استفاده از ابزار و فنون مدیریت است. وقتی محیط داخلی و خارجی برای تدوین استراتژی، تجزیه و تحلیل می‌شود و زمانی که استراتژی فرموله، اجرا و ارزیابی می‌شود، عوامل کلیدی موفقیت(CSFs) و شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) با نگاه به سازمان به عنوان «یک کل» تنظیم می‌شوند. سامانه‌های یکپارچه منابع (ERPs) و سامانه‌های اطلاعات مدیریت (MIS) و این روزها سامانه‌های زنجیره تامین، برای موفقیت یکپارچه است. مدیریت پرتفولیوی پروژه، تلاش دیگری در این سمت و سو است. همین‌طور سیستم‌های مدیریت یکپارچه (IMS)، موفقیت را در حذف امور غیر‌ضروری و ساده‌سازی می‌دانند که غرض از آن جلوگیری از «در هم رفتن امور» و مغفول ماندن کلیت مجموعه است.
دست مدیریت برای انتخاب ابزار و مدل خالی نیست! و این موضوعات، مطالب گم شده‌ای در علم سازمان و مدیریت نیستند. اما سازمان‌ها در مواجهه با بحران یا متاثر از شرایط اقتصادی یا ریسک‌های سیستماتیک و غیر‌سیستماتیک، دچار تنش می‌شوند و سریع یا به مرور موفقیت‌های بخشی پر‌رنگ می‌شود. در نگاهی عام، «موفقیت» نتیجه و ارزشی است که در پی تلاش و هدف‌گذاری فردی و سازمانی، ایجاد یا کسب می‌شود؛ بدون تعیین حدود و مختصاتی برای موفقیت، دشوار بتوان محرک و انگیزه را در فعالیت فردی/ سازمانی جانمایی کرد. شاید پویایی یا «دینامیک بودن»، تلاشی برای حفظ افق موفقیت در فعالیت فردی، سازمانی و سیستم‌ها باشد. مدلی که به سادگی بخش‌ها و عوامل موفقیت سازمان را تعیین کرده و نشان می‌دهد، مدل ۶ بخشی ویس بورد (Marvinweisbord’s six-box Model) (شکل) است.
«موفقیت یکپارچه» نیز از نظر نویسنده اشاره به کسب متوازن اهداف از سوی تمام واحدها بدون آسیب به عملکرد دیگر واحدها و گروه‌ها، در راستای چشم‌انداز و ماموریت سازمان تعبیر می‌شود؛ مفهومی که در آن یکپارچگی دانش، فرآیندها، افراد، واحدها و زنجیره تامین، مورد توجه قرار می‌گیرند؛ تاکید بر اینکه درصحنه نبرد، پیروزی یک سرباز در نبردی تن به تن، تضمین پیروزی یک دسته، گروه، یا ارتش نیست، بلکه برآیند هماوردی‌ها و نبردها، پایان جنگ را تعیین می‌کند. موفقیت یکپارچه نیز در تلاش جمعی دیده می‌شود؛ ارزشی که بر پایه تیم‌ها، گروه، همکاری‌ها و مهارت‌های ارتباطی است.
هر سازمانی برای تبیین موضوع نیازمند رویکردی علمی برای شناخت و انجام اصلاحات لازم است، اما در اینجا با توجه به اینکه نگاه به موضوع کاملا اجرایی است، پاره‌ای موارد که به شکل عام در برخی سازمان‌های ایرانی مشاهده می‌شود و به فهم موضوع کمک می‌کند مورد اشاره قرار می‌گیرد:
سازوکار تعیین هدف
از زمان پیشنهاد مدیریت بر مبنای هدف از سوی پیتر دراکر، این مکانیزم کماکان مورد توجه بنگاه‌های خصوصی و بعضا نهادهای دولتی قرار می‌گیرد. کلید درک این شرایط در عنصر «پذیرش» نهفته است، موقعیتی که افراد در تعیین اهداف عملیاتی و راهبردی نقش فعال دارند. روی گشاده مدیریت سازمان در پذیرش نظرات و اعمال آنها در سیاست‌گذاری سازمان، تاثیر بی‌بدیلی در هم‌جهتی احساسات درونی کارکنان و اهداف سازمانی دارد که نهایتا مانع انشقاق اراده‌های نهفته و خواست سازمانی خواهد شد. تبعات نگاه مدیریت ذره‌بینی(MicroManagement) در عملیات سازمان، گواه تاییدی بر این موضوع است که اگر چه در کوتاه‌مدت اهدافی از اراده سازمان تامین می‌شود، اما بسیاری از فرصت‌ها از بین رفته و سازمان وارد فاز جدایی «جهت فعالیت» می‌شود. نکته اساسی اینکه، قبول این مهم به معنی برخی مانورهای تشریفاتی که خود اسباب سوء‌نظر و رفتار مخرب بعدی می‌شود، نیست.
رویه‌های ارزیابی؛ سازمانی و فردی
یکی از پدیده‌هایی که سازمان‌ها، دیر یا زود باید نسبت به پذیرش آن اقبال نشان دهند، تفاوت انتظارات و تغییر سبک زندگی افراد است؛ توجه به پدیده‌هایی مانند دورکاری، آزادکاری (FreeLnacering) و «اشتیاق برای ساختن برای خود» و «سرعت در برآورده شدن خواست‌ها» نشان می‌دهد نسل جدید، نیازمند ارزیابی مستقل بیشتر خود است؛ این پدیده‌ها همراه با توسعه توانایی فردی است؛ پر واضح اینکه جاه‌طلبی افراد متفاوت و در این شرایط موثر است. سازوکاری برای شناسایی فردی کارکنان که خدشه‌ای به نظام ارزیابی جمعی وارد نکند، مانع شکل‌گیری حرکت به سمت و سوی «ساختن موفقیت فردی و گروهی منفرد» می‌شود؛ قطعا با این نگاه، بسیاری از جریان‌های سازمان از سوی افراد و جمع شکل گرفته و آنها در سرنوشت دلخواه خود که متناسب با ماموریت سازمان است سهیم می‌شوند.
مکانیزم جبران خدمت یا نظام پاداش
افراد و گروه‌ها، ارزیابی متفاوتی از جایگاه و نقش خود در سازمان دارند که مدیریت باید نسبت به توسعه شناخت فرد و گروه از خود و شناخت سایرین از آنها تعادل ایجاد کنند؛ اینکه این مهم چگونه رخ می‌دهد وابسته به میزان تعامل و نزدیکی مدیریت با لایه‌های سازمانی، چگونگی تعیین هدف، نحوه ارزیابی، نشست‌های همفکری مشترک و… دارد، اما مهم قبول رویه‌ای مورد اجماع و شفاف از جبران خدمت است. از نشانه‌های موفقیت در اجرای این کار می‌تواند «سهولت در گفت‌وگو از مزایا و حقوق دریافتی» در میان کارکنان باشد؛ البته این فقط نظر نویسنده بوده و توصیه‌ای بررسی شده نیست، اما موضوعات مالی، راز مگوی عموم کارمندان و مدیران است که شاید (و‌شاید) ریشه در «موضوعاتی برای پنهان کردن» داشته باشد. قطعا عملکردها متفاوت بوده و افراد علاقه‌مندند بیشتر سعی کنند یا در برهه‌ای شاید از جان و دل مایه بگذارند؛ در این شرایط، سازمان نباید خلع سلاح و ساکت باشد. توانایی در دیدن افراد در جمع و به شکل منفرد، نشان‌دهنده توانایی در استقرار مکانیزم جبران خدمتی مناسب است که مانع تلاش‌های متفرق یا جدا از سازمان می‌شود؛ کم‌کاری را مرتفع کرده و سکوت سازمانی را از بین می‌برد.
تفویض اختیار و گلوگاه بلوغ
رشد پویا تابعی از میزان تفویض اختیار است و نتیجه‌گیری مطلوب از تفویض اختیار تابعی از بلوغ سازمانی کارکنان است. در دستیابی به موفقیت، ناگزیر از تفویض وظایف هستیم و برای یکپارچگی موفقیت نیز علاوه بر هماهنگی، باید بلوغ سازمانی افراد را نیز مورد توجه قرار دهیم؛ این همه اشاره به رفتار سنجیده و «شخصیت سازمانی» دارد که منوط به رهبری خردمندانه است. بدون وجود بلوغ، تفویض اختیار ممکن نیست و واگذاری مسوولیت، منجر به صدمه به سازمان، گروه و افراد می‌شود پس برای این خصیصه، رهبری سازمان باید تلاش کند. به این موارد موضوعات دیگری مانند رفتار ارتباطی مدیر در سازمان، رویه‌های شایسته سالاری و… هم اضافه کرد؛ مهم توجه به حرکت به سمت یکپارچگی در موفقیت است که باید الگویی از توجهات و بیانیه‌ها به شکل پیوسته برابر دیدگان مدیریت و رهبری سازمان باشد. نکته: این بحث، صرفا متمرکز بر کارکنان دانشی (Knowledge Worker) نیست هر چند دشواری‌های اجرا، با وجود این سنخ کارکنان بیشتر خواهد شد.
محمود مزینانی mzfttd@gmail.com
