در بسیاری از سازمان‌ها، هر واحد واقعیت را از منظر وظایف، اهداف و شاخص‌های خود می‌بیند؛ اما ممکن است تصویر کل سازمان از دید آن پنهان بماند. این وضعیت در ادبیات مدیریت با مفهوم، ذهنیت سیلوئی(Silo / Silo Mentality) شناخته می‌شود؛ یعنی وجود موانع در تبادل اطلاعات، همکاری و هماهنگی میان بخش‌های سازمان. (MDPI)
کوررنگی در عنوان، یک استعاره مدیریتی است، نه یک اصطلاح علمی هم‌معنای اختلال بینایی. استعاره از این واقعیت می‌آید که سازمان ممکن است اطلاعات را داشته باشد، اما نتواند آنها را در کنار یکدیگر قرار دهد و «تصویر کامل» را ببیند. مسئله از جایی آغاز می‌شود که موفقیت یک واحد، با موفقیت کل سازمان یکسان فرض شود. در چنین شرایطی، واحدها ممکن است اطلاعات، منابع و حتی مشتری را قلمرو اختصاصی خود تلقی کنند و همکاری بین‌وظیفه‌ای کاهش یابد. (اسپرینگر)
پژوهش‌های اخیر، ساختار سلسله‌مراتبی، ارتباطات پراکنده، رقابت میان واحدها و نظام‌های انگیزشی نامتناسب را از عوامل تقویت‌کننده سیلوها می‌دانند. (Universitas Airlangga)اندازه و رشد سازمان، بازطراحی‌های مکرر، ادغام‌ها و ابهام در نقش و مسئولیت نیز می‌توانند این پدیده را تشدید کنند. (داوری) این خطر در بانک‌ها، هلدینگ‌ها، شرکت‌های بزرگ صنعتی، سازمان‌های دولتی و کسب‌وکارهای چندمحصولی و چندجغرافیایی بیشتر قابل مشاهده است؛ زیرا وابستگی میان واحدها در آنها بالاست. (اسپرینگر) در مقابل، وجود سیلو همیشه نامطلوب نیست؛ تخصص‌گرایی و تفکیک مسئولیت‌ها برای اداره سازمان ضروری است و مسئله، مرزهای غیرقابل عبور میان واحدها است. (MDPI)پیامد این وضعیت می‌تواند دوباره‌کاری، کندی تصمیم‌گیری، تضاد اهداف، اتلاف منابع، کاهش نوآوری و شکل‌گیری تصمیم‌هایی باشد که برای واحد درست اما برای کل سازمان نامناسب‌اند. (اسپرینگر) خطر اصلی آن است که مدیران تصور کنند مسئله کمبود اطلاعات است، درحالی‌که مسئله واقعی ممکن است نبود اتصال میان اطلاعات موجود باشد.
برای کشف سیلوها باید پرسید: چه اطلاعاتی در سازمان وجود دارد که واحد دیگر به آن دسترسی ندارد یا از آن بی‌خبر است؟
اول: KPIها و اهداف بخشی را در کنار چند شاخص مشترک و سازمان‌محور قرار دهید تا واحدها فقط برای خودشان بهینه‌سازی نکنند. (داوری) دوم: برای مسائل مهم، تیم‌های بین‌وظیفه‌ای و مالکیت مشترک تصمیم ایجاد کنید؛ نه اینکه هر واحد مسئله را جداگانه حل کند. (PubMed)سوم: داده‌ها، نقشه راه‌ها، اولویت‌ها و تصمیم‌های کلیدی را تا حد امکان در بسترهای مشترک و قابل مشاهده سازمانی قرار دهید. (داوری) چهارم: نظام ارزیابی و پاداش مدیران را از «عملکرد واحد» به سمت نتیجه فرایند و نتیجه کل سازمان متوازن کنید. (اسپرینگر) پنجم: رهبران ارشد باید همکاری، شفافیت، اعتماد و تبادل دوسویه اطلاعات را عملاً الگو قرار دهند؛ صرفاً ابلاغ بخشنامه برای شکستن سیلوها کافی نیست. (PubMed Central (PMC))و در نهایت، سازمان بالغ سازمانی نیست که هیچ سیلویی نداشته باشد؛ سازمان بالغ، سازمانی است که مرزهای تخصصی را حفظ می‌کند اما اجازه نمی‌دهد این مرزها مانع دیدن تصویر کامل شوند. شاید مهم‌ترین پرسش مدیریتی این باشد: آیا مشکل ما کمبود اطلاعات است، یا اینکه اطلاعات فراوانی داریم که یکدیگر را نمی‌بینند؟
منابع
Jeske, D. & Olson, D. (2025), Silo mentality in teams: emergence, repercussions and recommended options for change, Journal of Work-Applied Management. (پژوهش در دانشگاه کالج کُرک)
Fitriani, A., Handoyo, S. & Septarini, B. G. (2026), Psychological and Structural Determinants of Silo Mentality: A Multi-level Scoping Review, North American Journal of Psychology. (najp.us)
Jones, A. A. (2024), Breaking Down Silos in the Workplace: A Framework to Foster Collaboration, Journal of Public Health Management and Practice. (PubMed Central (PMC))
Popoviciu et al. (2020), Organizational Silos: A Scoping Review Informed by a Behavioral Perspective on Systems and Networks, Societies. (MDPI)
