McKinsey
۱۷ مارس ۲۰۲۵
بر اساس یک نظرسنجی داخلی nv مک‌کینزی در سال ۲۰۲۳ از ۴۰ مدیر در بخش‌های مختلف، تنها ۱۶ درصد از مدیران از میزان استعدادهای فناوری موجود برای پیشبرد تحول دیجیتال خود احساس راحتی می‌کنند. همین نظرسنجی نشان داد که ۶۰ درصد از شرکت‌ها کمبود استعداد و مهارت‌های فناوری را به عنوان یک مانع اصلی در این تحول ذکر کرده‌اند.
شکاف استعداد همچنین موضوع اصلی آخرین میزگرد استعدادهای فناوری ما در فرانکفورت بود. این رویداد، سومین رویداد از سری میزگردهای استعدادهای فناوری شرکت، رهبران ارشد منابع انسانی و فناوری اطلاعات در اروپا را از بخش‌های مختلف، از جمله فناوری و رسانه، انرژی و مواد، امور مالی و بخش دولتی، گرد هم آورد.
در حالی که اخراج‌ها توسط شرکت‌های بزرگ فناوری ممکن است به طور موقت تعداد استعدادهای فناوری موجود را افزایش داده باشد، هیچ مدرکی مبنی بر کاهش سیستماتیک شکاف بین عرضه و تقاضا وجود ندارد. نتایج نظرسنجی که در بالا به آن اشاره شد نشان می‌دهد که بر اساس روندهای فعلی، تقاضا برای استعدادهای فناوری احتمالاً در سال‌های آینده دو تا چهار برابر بیشتر از عرضه خواهد بود. تنها در اتحادیه اروپا، شکاف استعدادهای فنی می‌تواند تا سال ۲۰۲۷ به ۱.۴ میلیون تا ۳.۹ میلیون نفر برسد.
آیا هوش مصنوعی نسل جدید می‌تواند راه‌حل باشد؟
در طول میزگرد، هوش مصنوعی نسل جدید به دلیل پتانسیل آن در افزایش بهره‌وری نیروی کار، بارها به عنوان یک راه‌حل ممکن برای کمبود استعدادهای فنی ذکر شد. به عنوان مثال، هوش مصنوعی نسل جدید می‌تواند بهره‌وری مدیر محصول را تا ۴۰ درصد بهبود بخشد (در جایی که فرآیند تعیین الزامات به اندازه کافی خودکار شده باشد)، و می‌تواند زمان لازم برای مستندسازی و کدنویسی را به نصف کاهش دهد. با این حال، تاکنون این پتانسیل تنها توسط شرکت‌های پیشرو که در سطح قابل توجهی از اتوماسیون سرمایه‌گذاری کرده‌اند، محقق شده است. اکثر شرکت‌ها هنوز شاهد بهبود بهره‌وری در این مقیاس نبوده‌اند.
با وجود پتانسیل بهبود بهره‌وری هوش مصنوعی نسل جدید، در حال حاضر هیچ مدرکی وجود ندارد که نشان دهد این فناوری منجر به کاهش تقاضا برای استعدادهای فنی می‌شود. برعکس: ما می‌بینیم که تقاضا برای استعدادهای فناوری افزایش یافته است، زیرا شرکت‌ها در آماده‌سازی ستون فقرات فناوری مورد نیاز برای استقرار مؤثر ابزارهای هوش مصنوعی سرمایه‌گذاری می‌کنند. شرکت‌کنندگان در میزگرد خاطرنشان کردند که منابع آزاد شده از طریق افزایش بهره‌وری تیم‌های فناوری، عمدتاً به تیم‌های تحویل منتقل شده‌اند و به این تیم‌ها اجازه می‌دهند تا خروجی‌های خود را گسترش دهند.
علاوه بر این، گسترش هوش مصنوعی نسل جدید، تقاضای بیشتری برای زیرمجموعه‌ای از مهارت‌ها و استعدادها ایجاد کرده است. پتانسیل کامل هوش مصنوعی نسل جدید تنها در صورتی قابل تحقق است که هم به طور مناسب تعبیه شود و هم توسط بخش قابل توجهی از نیروی کار به طور مؤثر استفاده شود. این الزامات در مورد فناوری‌های قبلی صدق نمی‌کرد، به این معنی که تعداد قابل توجهی از کارمندان – که بسیاری از آنها ممکن است دانش فنی محدودی داشته باشند – ممکن است نیاز به آموزش مجدد یا ارتقاء مهارت داشته باشند. بسیاری از ابزارها و خروجی‌های ایجاد شده توسط هوش مصنوعی نسل جدید نیز باید توسط انسان‌ها مدیریت یا تفسیر شوند، که این امر نیازهای استعدادی بیشتری را تحمیل می‌کند. بنابراین، در حال حاضر، به نظر می‌رسد هوش مصنوعی نسل جدید به جای کاهش مشکل کمبود استعداد، به آن می‌افزاید.
شرکت‌ها باید رویکردی جامع برای رفع نیازهای استعدادی خود اتخاذ کنند.
هیچ راه حل جادویی برای کمبود استعداد فعلی وجود نخواهد داشت. در عوض، شرکت‌ها باید به طور جامع به این موضوع بپردازند. با انجام این کار، آنها می‌توانند از چهار اهرم جداگانه استفاده کنند (شکل).
در گذشته، بسیاری از شرکت‌ها می‌توانستند با استفاده از ترکیبی از دو مورد از چهار اهرم، خرید و برون‌سپاری، نیازهای استعدادی خود را برآورده کنند. هر دو اهرم همچنان مفید خواهند بود، اما بعید است که در بازار فعلی کافی باشند.
- برون‌سپاری می‌تواند تعداد کارکنان را افزایش دهد، اما دسترسی به طیف کاملی از مهارت‌های مورد نیاز را فراهم نمی‌کند. در حالی که برون‌سپاری نیروی کار فناوری اطلاعات یک روش رایج است، معمولاً منجر به نرخ بالای گردش مالی می‌شود، زیرا کارگران تازه ماهر شده، موقعیت‌های سودآورتر یا دائمی‌تری را در جای دیگری پیدا می‌کنند. علاوه بر این، حقوق نسبتاً پایین روزانه، تعداد استعدادهای موجود از طریق برون‌سپاری را کاهش داده است. استعدادهای بسیار ماهر و استعدادهایی که دارای مهارت‌های منحصر به فرد یا با ارزش بالا هستند، ممکن است همیشه در دسترس نباشند. بنابراین، اگرچه برون‌سپاری هنوز هم می‌تواند در برخی شرایط، مانند زمانی که منابع اضافی با محدودیت زمانی مورد نیاز است، راه حل مناسبی باشد، اما همیشه اینطور نخواهد بود.
- با توجه به بازار کار فعلی که با رکود مواجه است، خرید استعداد چالش‌برانگیز است. تقاضای بالا هزینه عرضه محدود استعدادهای فناوری را به میزان قابل توجهی افزایش داده است، به این معنی که بعید است شرکت‌ها بتوانند طیف کاملی از نیازهای استعدادی خود را خریداری کنند. با این حال، آنها باید به طور مداوم بازار را برای استخدام‌های جدید بررسی کنند. اگر جستجوی خود را حول مجموعه‌ای مشخص از نیازهای کلیدی استعداد متمرکز کنند، به احتمال زیاد موفق خواهند شد. شرکت‌ها همچنین باید در روش‌های جستجوی خود نوآور باشند: شرکت‌کنندگان در میزگرد فوق الذکر اظهار داشتند که آگهی‌های شغلی برای مشاغل فناوری از محبوبیت افتاده‌اند و جذب استعداد اکنون اغلب از طریق پلتفرم‌های رسانه‌های اجتماعی و جوامع فنی مرتبط انجام می‌شود. به عنوان مثال، یک شرکت پیشرو در زمینه الکترونیک، مجموعه‌ای از آگهی‌های استخدام برای استعدادهای جوان فناوری را در اینستاگرام منتشر کرده است.
بازآموزی مهارت، ارتقای مهارت و مشارکت می‌تواند به کاهش شکاف استعداد کمک کند.
با افزایش شکاف بین عرضه و تقاضا برای استعداد، شرکت‌ها به طور فزاینده‌ای بر ایجاد استعداد مناسب یا همکاری برای دسترسی به آن تمرکز می‌کنند.
- ایجاد مهارت در نیروی کار موجود باید عنصر کلیدی هر استراتژی استعدادی باشد. اکثر شرکت‌ها بدون سرمایه‌گذاری در بازآموزی یا ارتقای مهارت نیروی کار موجود خود قادر به کاهش شکاف استعدادی خود نخواهند بود. برای مثال، یک نظرسنجی اخیر از مدیران نشان داد که اکثر آنها قصد دارند مهارت‌های هوش مصنوعی عمومی خود را از طریق آموزش کارمندان موجود، به جای استخدام یا قرارداد، افزایش دهند، زیرا این مهارت‌ها باید در بیشتر نقش‌ها گنجانده شوند. اندازه‌گیری سطح فعلی مهارت‌های نیروی کار از نظر تاریخی چالش برانگیز بوده است، اما ابزارهای جدید ایجاد این خط مبنا و ارزیابی روش‌های فعلی کار را بسیار آسان‌تر کرده‌اند. علاوه بر این، نتایج این فهرست مهارت‌ها اغلب تعدادی از کارمندان موجود را نشان می‌دهد که دارای مهارت‌های مورد تقاضایی هستند که در حال حاضر از آنها استفاده نمی‌کنند. استفاده کارآمد از نیروی کار موجود بر اساس مشخصات مهارت‌های آنها می‌تواند میزان مهارت‌آموزی مورد نیاز را به میزان قابل توجهی کاهش دهد.
- مشارکت می‌تواند دسترسی بیشتری به مهارت‌های کلیدی نسبت به برون‌سپاری سنتی ارائه دهد. یکپارچه‌سازان سیستم بزرگ عموماً به نیروی کار بزرگی دسترسی دارند که می‌تواند بخشی از (هرچند معمولاً نه همه) راه‌حل مشکل استعداد باشد. مشارکت با چنین سازمان‌هایی می‌تواند به کاهش مسائل مربوط به گردش مالی و کیفیت استعداد که می‌تواند برون‌سپاری را مشکل‌ساز کند، کمک کند. به عنوان مثال، اگر قرارداد مشارکتی که آنها را به یک شرکت می‌آورد، مشخص کند که آنها آموزش و مربیگری دریافت می‌کنند یا واجد شرایط ارتقاء هستند، احتمال ترک شرکت توسط استعدادها کمتر است. چالش اصلی معمولاً تدوین توافقی است که منعکس کننده یک مشارکت واقعی باشد، زیرا انجام این کار مستلزم آن است که دو طرف رویکرد متفاوتی نسبت به محتوا و شرایط قرارداد داشته باشند.
شروع کار
در حالی که راه حل نهایی برای پر کردن شکاف‌های استعدادی احتمالاً شامل هر چهار اهرم خواهد بود، مسئله فوری برای بسیاری از شرکت‌ها این است که چگونه شروع کنند. اولین قدم، ایجاد یک دیدگاه روشن در مورد هر یک از موارد زیر خواهد بود:
- مهارت‌ها و سطح ظرفیت مورد نیاز برای پیشبرد تحول دیجیتال مورد نظر
- مشخصات مهارتی نیروی کار فعلی
- مجموعه استعدادهای موجود از افراد، و همچنین هرگونه چالش مربوط به روابط موجود با آنها
روی هم رفته، این عناصر به شرکت‌ها یک دید کلی از جایگاه فعلی و جایگاهی که باید باشند، می‌دهند.
Anna Wiesinger is a partner in McKinsey’s Düsseldorf office, Henning Soller is a partner in the Frankfurt office, Nadja Stark is an engagement manager in the Berlin office, and Thao Dürschlag is an associate partner in the Munich office.
