چگونه مربیان بزرگ می‌پرسند، گوش می‌دهند و همدلی می‌کنند
hbr
از نظر تاریخی، رهبران به واسطه تجربه در کار و دانش عمیق به جایگاه خود دست یافته‌اند. از آنها انتظار می‌رفت که پاسخ‌ها را داشته باشند و وقتی کارمندان در مورد اینکه چه کاری انجام دهند یا چگونه آن را انجام دهند مطمئن نبودند، به راحتی آنها را ارائه دهند. رهبر کسی بود که بیشترین اطلاعات را داشت و این اساس اقتدار آنها بود.
امروزه رهبران هنوز هم باید کسب و کار خود را به طور کامل درک کنند، اما انتظار اینکه آنها همه پاسخ‌ها را داشته باشند، غیرواقعی و غیرعاقلانه است. سازمان‌ها برای رهبران بسیار پیچیده شده‌اند لذا آنها نمی‌توانند بر این اساس، سازمان را اداره کنند. یکی از راه‌های سازگاری رهبران با این تغییر، اتخاذ نقش جدید مربی گری است. با استفاده از روش‌ها و تکنیک‌های مربیگری در موقعیت‌های مناسب، رهبران همچنان می‌توانند بدون دانستن همه پاسخ‌ها و بدون اینکه به کارمندان بگویند چه کاری انجام دهند، مؤثر باشند.
مربیگری در مورد ارتباط با افراد، الهام بخشیدن به آنها برای انجام بهترین کار و کمک به آنها برای رشد است. همچنین در مورد به چالش کشیدن افراد برای رسیدن به پاسخ‌هایی است که خودشان به آنها نیاز دارند. کوچینگ به هیچ وجه یک علم دقیق نیست و همه رهبران باید سبک خود را توسعه دهند، اما می‌توانیم این فرآیند را به شیوه‌هایی تقسیم کنیم که هر مدیری نیاز به بررسی و درک آنها داشته باشد. در اینجا سه مورد از مهمترین آنها آورده شده است:
کوچینگ با ایجاد فضایی برای پر کردن توسط کارمند آغاز می‌شود و معمولاً شما این فرآیند را با پرسیدن یک سوال باز آغاز می‌کنید. پس از کمی صحبت کوتاه اولیه با مراجعین و دانشجویانم، معمولاً شروع مکالمه کوچینگ خود را با پرسیدن این سوال اعلام می‌کنم: “خب، دوست دارید از کجا شروع کنیم؟” نکته کلیدی این است که نسبت به هر چیزی که طرف مقابل نیاز به بحث دارد، پذیرا باشید و از فرضیاتی که مکالمه را بی‌جهت محدود می‌کنند، اجتناب کنید. به عنوان یک مدیر، ممکن است بخواهید محدودیت‌هایی برای مکالمه تعیین کنید (“من امروز آماده صحبت در مورد بودجه نیستم.”) یا حداقل مطمئن شوید که دستور جلسه منعکس کننده نیازهای شما باشد (“من می‌خواهم علاوه بر آنچه در لیست شماست، در مورد جلسه هفته گذشته نیز صحبت کنم.”)، اما مهم است که فقط تا حد لزوم این کار را انجام دهید و جایی برای کارمند خود بگذارید تا نگرانی‌ها و مسائلی را که برای او مهم است، مطرح کند. برای رهبران بسیار آسان است که ناخواسته سیگنال‌هایی ارسال کنند که مانع از مطرح کردن مشکلات توسط کارمندان شود، بنابراین روشن کنید که دستور کار آنها اهمیت دارد.
ادگار شاین، استاد سابق MIT، در کتاب خود با عنوان «کمک کردن»، روش‌های مختلف پرسشگری را که ما هنگام ارائه کمک به کار می‌بریم، مشخص می‌کند و آنها به ویژه برای مکالمات مربیگری مناسب هستند. فرآیند اولیه جمع‌آوری اطلاعات که در بالا توضیح دادم، همان چیزی است که شاین آن را «پرسشگری خالص» می‌نامد. مرحله بعدی «پرسشگری تشخیصی» است که شامل تمرکز توجه طرف مقابل بر جنبه‌های خاصی از داستان او، مانند احساسات و واکنش‌ها، علل یا انگیزه‌های اساسی یا اقدامات انجام شده یا در نظر گرفته شده است. («به نظر می‌رسد از کریس ناامید شده‌اید. این رابطه چگونه پیش می‌رود؟» یا «به نظر می‌رسد تنشی در تیم شما وجود داشته است. فکر می‌کنید چه اتفاقی می‌افتد؟» یا «این یک هدف بلندپروازانه برای آن پروژه است. چگونه قصد دارید به آنجا برسید؟»)
مرحله بعدی در این فرآیند چیزی است که شاین تا حدودی گیج‌کننده آن را «پرسشگری مواجهه‌ای» می‌نامد. منظور او این نیست که ما به معنای واقعی کلمه با آن شخص مواجه شویم، بلکه منظور این است که با معرفی ایده‌ها و فرضیه‌های جدید، جنبه‌هایی از داستان او را به چالش بکشیم و درک خود از موقعیت را جایگزین درک طرف مقابل کنیم. («شما در مورد کاستی‌های کریس صحبت می‌کردید. چگونه ممکن است شما در ایجاد این مشکل نقش داشته باشید؟» یا «من متوجه هستم که تیم شما تحت استرس زیادی بوده است. جابجایی کارکنان چگونه بر توانایی آنها در همکاری تأثیر گذاشته است؟» یا «این یک طرح هیجان‌انگیز است، اما بخش‌های متغیر زیادی دارد. اگر از برنامه عقب باشید چه اتفاقی می‌افتد؟»)
در مکالمات کوچینگ، بسیار مهم است که در مراحل اولیه تا حد امکان زمان صرف کنید و در برابر تمایل به جلو رفتن مقاومت کنید، جایی که فرآیند از پرسیدن سوالات باز به استفاده از اقتدار خود به عنوان یک رهبر برای برجسته کردن مسائل خاص تغییر می‌کند. هرچه زمان بیشتری را صرف پرس و جو صرف کنید، احتمال بیشتری وجود دارد که مکالمه، کارمند شما را به چالش بکشد تا راه‌حل‌های خلاقانه خود را ارائه دهد و دانش منحصر به فردی را که از نزدیکی به مشکل به دست آورده است، آشکار کند.
گوش دهید
درک تفاوت بین شنیدن و گوش دادن مهم است. شنیدن یک فرآیند شناختی است که به صورت درونی اتفاق می‌افتد – ما صدا را جذب می‌کنیم، آن را تفسیر می‌کنیم و آن را درک می‌کنیم. اما گوش دادن یک فرآیند تمام بدن است که بین دو نفر اتفاق می‌افتد و باعث می‌شود شخص دیگر واقعاً احساس شنیده شدن کند.
گوش دادن در یک زمینه کوچینگ نیاز به تماس چشمی قابل توجه دارد، نه تا حدی که باعث ناراحتی شود، بلکه بیشتر از آنچه معمولاً در یک مکالمه غیررسمی اختصاص می‌دهید. این تضمین می‌کند که شما تا حد امکان اطلاعات بیشتری در مورد شخص دیگر – حالات چهره، حرکات، تیک‌ها – به دست می‌آورید و حس قوی علاقه و تعامل را منتقل می‌کند.
گوش دادن مؤثر همچنین نیاز به توجه متمرکز ما دارد. مربیگری اساساً با چندوظیفگی ناسازگار است، زیرا اگرچه ممکن است بتوانید هنگام کار روی چیز دیگری، حرفهای طرف مقابل را بشنوید، اما گوش دادن به روشی که باعث شود طرف مقابل احساس کند شنیده می‌شود، غیرممکن است. حذف عوامل حواس‌پرتی بسیار مهم است. تلفن خود را خاموش کنید، لپ‌تاپ خود را ببندید و یک فضای اختصاصی پیدا کنید که در آن کسی حرف شما را قطع نکند.
البته مکالمات مربیگری می‌تواند از طریق تلفن انجام شود و در این محیط، خودداری از چندوظیفگی حتی مهم‌تر است تا در غیاب داده‌های بصری، بتوانید نشانه‌های ظریفی را در گفتار فرد دریافت کنید.
طبق تجربه من، یادداشت‌برداری کوتاه و پراکنده در یک مکالمه مربیگری به من کمک می‌کند تا متمرکز بمانم و بار نگهداری اطلاعات در حافظه کاری‌ام (که برای اکثر افراد فقط پنج تا هفت مورد را در خود جای می‌دهد) را کاهش می‌دهد. اما خود یادداشت‌برداری می‌تواند به یک عامل حواس‌پرتی تبدیل شود و باعث شود بیشتر نگران ثبت دقیق نظرات طرف مقابل باشید تا گوش دادن واقعی. مکالمات مربیگری شهادت‌نامه نیستند، بنابراین نقش تندنویس را بازی نکنید. اگر احساس نیاز به یادداشت‌برداری دارید، سعی کنید هر بار یک کلمه یا عبارت بنویسید، فقط به اندازه‌ای که بعداً بتوانید به حافظه خود کمک کنید.
همدلی کنید
همدلی نه تنها توانایی درک دیدگاه شخص دیگر، بلکه توانایی تجربه غیرمستقیم احساسات اوست. بدون همدلی، افراد دیگر برای ما بیگانه و مبهم باقی می‌مانند. وقتی همدلی وجود داشته باشد، ارتباط بین فردی برقرار می‌شود که مربیگری را ممکن می‌سازد.
کلید اهمیت همدلی را می‌توان در کار برنه براون، استاد پژوهشی دانشگاه هوستون یافت که کارش بر موضوعات آسیب‌پذیری، شجاعت، شایستگی و شرم متمرکز است. براون شرم را به عنوان “احساس یا تجربه بسیار دردناک باور به اینکه ما نقص داریم و بنابراین شایسته عشق و تعلق نیستیم” تعریف می‌کند. براون خاطرنشان می‌کند که همدلی “پادزهر شرم” است. وقتی کارمندان به کمک شما نیاز دارند، احتمالاً نوعی شرم را تجربه می‌کنند، حتی اگر فقط خجالت خفیف باشد – و هرچه مشکل جدی‌تر باشد، شرم عمیق‌تر است. احساس و ابراز همدلی برای کمک به شخص دیگر برای خنثی کردن خجالت خود و شروع به تفکر خلاقانه در مورد راه‌حل‌ها بسیار مهم است.
اما توجه داشته باشید که ابراز همدلی همیشگی ما گاهی اوقات می‌تواند نتیجه‌ی معکوس داشته باشد. مایکل ساهوتا، مربی در تورنتو که با گروه‌هایی از توسعه‌دهندگان نرم‌افزار و مدیران محصول کار می‌کند، برخی از تله‌هایی را که هنگام تلاش برای ابراز همدلی در آنها گرفتار می‌شویم، توضیح می‌دهد: ما مسائل خود را با مسائل آنها مقایسه می‌کنیم (“مشکل من بزرگتر است.”)، سعی می‌کنیم بیش از حد مثبت باشیم (“به جنبه‌ی مثبت نگاه کن.”)، یا در حالی که احساسات آنها را در آن لحظه نادیده می‌گیریم، به سمت حل مسئله می‌پریم.
در نهایت، توجه داشته باشید که ابراز همدلی نباید مانع از پایبندی شما به استانداردهای بالا برای افراد شود. ممکن است بترسید که همدلی معادل توجیه عملکرد ضعیف باشد، اما این یک دوگانگی کاذب است. همدلی با مشکلاتی که کارمندانتان با آن مواجه هستند، گامی مهم در فرآیند کمک به آنها برای ایجاد تاب‌آوری و یادگیری از شکست‌ها است. پس از اینکه مشکلات و احساسات یک کارمند را تصدیق کردید، احتمال بیشتری وجود دارد که آنها به تلاش‌های شما برای ایجاد انگیزه در بهبود عملکرد پاسخ دهند.
وقتی به عنوان یک رهبر مربیگری می‌کنید، نیازی نیست که متخصص باشید. نیازی نیست باهوش‌ترین یا باتجربه‌ترین فرد حاضر در اتاق باشید. و نیازی نیست که همه راه‌حل‌ها را داشته باشید. اما باید بتوانید با افراد ارتباط برقرار کنید، آنها را برای انجام بهترین کارشان الهام بخشید و به آنها کمک کنید تا در درون خود جستجو کنند و پاسخ‌های خود را کشف کنند.
اد باتیستا یک مربی اجرایی و مدرس در دانشکده بازرگانی استنفورد است. او مرتباً در مورد موضوعات مربوط به مربیگری و توسعه حرفهای در edbatista.com می‌نویسد و در راهنمای HBR برای مربیگری کارمندان شما مشارکت داشته است.
