قسمت اول
هر سال مشاوران مدیریت در ایالات متحده بیش از دو میلیارد دولار برای داده های غیر عملیاتی و توصیه های ضعیف دریافت می کنند. برای کاهش این خسران، مشتریان نیاز به درک بهتری از آنچه تکالیف مشاوره دارند. آنها باید انتظار یادگیری بیشتر از سوی مشاوران برای اجابت انتظارات گسترده را داشته باشند.
این مقاله برگرفته از تحقیقات فعلی در مورد مشاوره موثر، از جمله مصاحبه با شرکا و مدیران پنج شرکت معروف است. همچنین از تجربه من در مشاهده عملکرد مشاوران مبتدی و از مکالمات و معاشرت های زیادی که با مشاوران و مشتریان در ایالات متحده و خارج از کشور داشته ام ناشی می شود. این تجربیات مرا به سمت پیشنهاد ابزاری برای روشن کردن اهداف مشاوره مدیریت سوق داد. وقتی شفافیت در مورد هدف وجود داشته باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که هر دو طرف فرآیند تعامل را به طور رضایت بخشی انجام دهند.
سلسله مراتبی از اهداف
مشاوره مدیریت شامل طیف گسترده ای از فعالیت ها است و بسیاری از شرکت ها و اعضای آنها اغلب این شیوه ها را کاملاً متفاوت از هم تعریف می کنند. یکی از راههای دستهبندی فعالیتها از نظر حوزه تخصص حرفهای (مانند تحلیل رقابتی، استراتژی شرکت، مدیریت عملیات یا منابع انسانی) است.
رویکرد دیگر این است که فرآیند را به عنوان پیوستاری از مراحل در نظر بگیریم؛ شامل ورود، قرارداد، تشخیص، جمع آوری داده ها، بازخورد، اجرا و غیره.
شاید یک راه مفیدتر برای تجزیه و تحلیل فرآیند، در نظر گرفتن اهداف آن باشد. شفافیت در مورد اهداف مطمئناً بر موفقیت یک تعامل تأثیر می گذارد. در اینجا هشت هدف اساسی مشاوره، به ترتیب ذکر شده است:
۱٫ ارائه اطلاعات به مشتری
۲٫ حل مشکلات مشتری
۳٫ ایجاد یک تشخیص، که ممکن است نیاز به تعریف مجدد از مسئله داشته باشد.
۴٫ ارائه توصیه ها بر اساس تشخیص
۵٫ کمک به اجرای راه حل های پیشنهادی
۶٫ ایجاد اجماع و تعهد پیرامون اقدام اصلاحی
۷٫ تسهیل یادگیری مشتری – یعنی آموزش نحوه حل مشکلات مشابه در آینده
۸٫ بهبود دائمی اثربخشی سازمانی
اهداف با تعداد کمتر، بهتر درک و اجرا می شوند و همچنین بیشتر از مشتریان درخواست می شوند. با این حال، بسیاری از مشاوران آرزوی رسیدن به مرحله بالاتری را در هرم از آنچه اکثر مشارکتهایشان به دست میآورند، دارند.
اهداف ۱ تا ۵ عموماً کارکردهای معمول در نظر گرفته می شوند، اگرچه برخی اختلاف نظرها پیرامون هدف ۵ وجود دارد. مشاوران مدیریت کمتر به اهداف ۶ تا ۸ به صراحت اشاره می کنند و مشتریان آنها به احتمال زیاد آنها را درخواست نمی کنند. اما شرکتهای پیشرو و مشتریانشان شروع به نزدیک شدن به اهداف کمتر به روشهایی کردهاند که سایر اهداف را نیز در بر میگیرد. اهداف ۶ تا ۸ به بهترین وجه محصول جانبی اهداف قبلی لحاظ می شوند، نه اهداف اضافی که تنها بعد از اهداف قبلی در نظر گرفته می شوند. آنها برای مشاوره مؤثر ضروری هستند حتی اگر در زمان شروع تعامل به عنوان اهداف صریح شناخته نشوند. حرکت صعودی در هرم اهداف، مستلزم افزایش پیچیدگی و مهارت در فرآیندهای مشاوره و مدیریت رابطه مشاور و مشتری است. گاهی اوقات یک حرفه ای سعی می کند هدف یک متقاضی را تغییر دهد، حتی اگر تغییری برای آن لازم نباشد. شرکت ممکن است خط بین آنچه برای مشتری بهترین است و آنچه برای تجارت مشاور بهترین است را گم کرده باشد. اما مشاوران معتبر معمولاً سعی نمیکنند قراردادها را طولانیتر کنند یا دامنه آنها را بزرگتر کنند. هر کجای هرم که رابطه شروع می شود، اولین کار مشاور بیرونی رسیدگی به هدفی است که مشتری درخواست می کند. در صورت نیاز، هر دو طرف ممکن است توافق کنند که به سمت اهداف دیگر حرکت کنند.
- ارائه اطلاعات
شاید رایج ترین دلیل برای کمک گرفتن، کسب اطلاعات باشد. گردآوری آن ممکن است شامل استفائه از نظرسنجی، مطالعات هزینه، مطالعات سهولتپذیری، بررسیهای بازار، یا تجزیه و تحلیل ساختار رقابتی یک صنعت یا تجارت باشد. شرکت ممکن است تخصص ویژه مشاور یا اطلاعات دقیق تر و به روزتر را که شرکت می خواهد اما نمی تواند را بخواهد.
زمان و منابع را صرف توسعه داخلی داده ها کنید اغلب اطلاعات تمام چیزی است که مشتری می خواهد. اما اطلاعات مورد نیاز مشتری، گاهی با آنچه از مشاور خواسته می شود متفاوت است.
مشاور ارشد یکی از شرکت های مشاوره زمانی گفت: «من اغلب میپرسم: وقتی اطلاعات را دریافت کردید با آن چه خواهید کرد؟ بسیاری از مشتریان هرگز به این موضوع فکر نکرده اند.» اغلب مشتری فقط نیاز به استفاده بهتر از داده های موجود دارد. در هر صورت، هیچ فرد بیرونی نمیتواند یافتههای مفیدی را ارائه کند، مگر اینکه بفهمد چرا شرکت به دنبال اطلاعات است و چگونه از آن استفاده میشود. مشاوران همچنین باید تعیین کنند که چه اطلاعات مرتبطی در حال حاضر در دسترس است.
سؤالات به ظاهر گستاخانه از هر دو طرف نباید دلیلی برای توهین باشد برعکس، آنها می توانند بسیار سازنده باشند. علاوه بر این، متخصصان وظیفه دارند نیازهای اساسی مشتریان خود را کشف کنند. آنها باید به درخواست برای دادهها به گونهای پاسخ دهند که به آنها اجازه دهد تا نیازهای دیگر را رمزگشایی کرده و به آنها رسیدگی کنند.
- حل مسائل
مدیران اغلب مسائل دشواری را به مشاوران می دهند تا حل شوند. به عنوان مثال، یک مشتری ممکن است بخواهد بداند که آیا یک بخش یا قطعه را بسازد یا بخرد، یک خط کسب و کار را خریداری یا واگذار کند یا یک استراتژی بازاریابی را تغییر دهد. یا ممکن است مدیریت بپرسد که چگونه سازمان را بازسازی کند تا بتواند راحت تر با تغییرات سازگار شود. کدام سیاست های مالی اتخاذ شود. یا عملی ترین راه حل برای مشکل در جبران خسارت، روحیه، کارایی، ارتباطات داخلی، کنترل، جانشینی مدیریت یا هر چیز دیگری، چیس؟
جستوجوی راهحلهایی برای مشکلاتی از این دست مطمئناً کارکردی مشروع است. اما مشاور همچنین مسئولیت حرفه ای دارد که بپرسد آیا مشکلی که مطرح شده است چیزی است که حل آن ضروری تر است یا خیر. اغلب مشتری در تعریف موضوع واقعی به کمک نیاز دارد. در واقع، برخی از مقامات استدلال می کنند که مدیرانی که می توانند به درستی ریشه مشکلات خود را تعیین کنند، به هیچ وجه به مشاوران مدیریت نیاز ندارند.
بنابراین اولین کار مشاور کشف زمینه مشکل(مسئله) است. برای انجام این کار، او ممکن است بپرسد:
چه راه حل های به اجرا گذاشته شده است، با چه نتایجی؟
مشتری چه گام های امتحان نشده ای را برای رسیدن به راه حل در ذهن دارد؟
کدام جنبه های مرتبط با کسب و کار مشتری خوب پیش نمی رود؟
اگر مشکل “حل شده” باشد، راه حل چگونه اعمال خواهد شد؟
چه کاری می توان انجام داد تا اطمینان حاصل شود که راه حل مورد پذیرش گسترده قرار می گیرد؟
یک مشاور مدیریت نباید توضیحات اولیه مشتری را خیلی راحت رد کند یا بپذیرد. فرض کنید مشکل به عنوان روحیه پایین و عملکرد ضعیف در نیروی کار ساعتی مطح شده باشد. مشاوری که این تعریف را می پذیرد ممکن است زمان زیادی را صرف مطالعه علائم مرتبط با آن بدون کشف علل اصلی کند. از سوی دیگر، مشاوری که خیلی سریع این روش توصیف مشکل را رد می کند، قبل از شروع یک فرآیند مشاوره مفید بالقوه به آن پایان می دهد.
در صورت امکان، عاقلانه تر این است که پروپوزالی را ساختاردهی کنید که بر نگرانی اظهار شده مشتری در یک سطح تمرکز کند و در عین حال عوامل مرتبط را بررسی کند – گاهی اوقات موضوعات حساسی که مشتری به خوبی از آنها آگاه است به خوبی به فرد بیرون از سازمان منتقل نشود. همانطور که دو طرف با هم کار می کنند، ممکن است مشکل دوباره تعریف شود. ممکن است مثلاً این سوال از حالت «چرا ما نگرش ها و عملکرد ساعتی ضعیفی داریم؟» تغییر کند به «چرا سیستم زمانبندی فرآیند ضعیف و سطح اعتماد پایینی در تیم مدیریت داریم؟”
بنابراین، یک فرآیند مشاوره مفید شامل کار با مسئله ای است که توسط مشتری تعریف شده است، به گونه ای که تعاریف مفیدتر به طور طبیعی با ادامه تعامل ظاهر شوند. از آنجایی که اکثر مشتریان – مانند مردم به طور کلی – در مورد نیاز خود به کمک برای مهم ترین مشکلات خود دوسوگرا هستند، مشاور باید به طور ماهرانه به نیازهای ضمنی مشتری پاسخ دهد. مدیران مشتری باید نیاز مشاور به بررسی یک مشکل را قبل از شروع حل آن درک کنند و باید بدانند که تعریف مهمترین مشکل ممکن است با ادامه مطالعه تغییر کند. حتی بی حوصله ترین مشتری هم احتمالاً موافق است که نه راه حلی برای مشکل اشتباه است و نه راه حلی که اجرا نمی شود، مفید نیستند.
- تشخیص موثر
بیشتر ارزش مشاوران مدیریت در تخصص آنها به عنوان متخصص تشخیص است. با این وجود، فرآیندی که توسط آن تشخیص دقیق شکل میگیرد، گاهی اوقات رابطه مشاور و مشتری را تحت فشار قرار میدهد، زیرا مدیران اغلب از کشف موقعیتهای دشواری که ممکن است به خاطر آنها سرزنش شوند، هراس دارند. تشخیص شایسته بیش از بررسی محیط خارجی، فناوری و اقتصاد کسب و کار و رفتار اعضای غیر مدیریتی سازمان نیاز دارد. مشاور همچنین باید بپرسد که چرا مدیران انتخاب های خاصی را انجام دادند که اکنون اشتباه به نظر می رسد یا عوامل خاصی را که اکنون مهم به نظر می رسد نادیده گرفته اند.
اگرچه نیاز به تشخیص مستقل اغلب به عنوان دلیلی برای استفاده از افراد خارجی ذکر می شود، جذب اعضای سازمان مشتری به فرآیند تشخیص منطقی است. یکی از مشاوران بیان می کرد که: ما معمولا اصرار داریم که اعضای تیم مشتری با پروژه همراه شوند. آنها باید جزئیات کار را انجام دهند. ما کمک خواهیم کرد، ما فشار خواهیم آورد – اما آنها این کار را انجام خواهند داد. ما هر روز یکی دو ساعت در مورد مسائلی که مطرح می شود با مدیرعامل صحبت می کنیم و هفته ای یک بار با رئیس هیئت مدیره ملاقات می کنیم.
به این ترتیب ما مشکلات استراتژیک را در ارتباط با مسائل سازمانی تشخیص می دهیم. ما تا حدودی از مهارتهای افراد کلیدی درک میکنیم – اینکه چه کاری میتوانند انجام دهند و چگونه کار میکنند. وقتی توصیه های استراتژیک و سازمانی را مطرح می کنیم معمولاً به خوبی پذیرفته می شوند زیرا کاملاً آزمایش شده اند.
بدیهی است که وقتی مشتریان در فرآیند تشخیص شرکت می کنند، احتمال بیشتری دارد که نقش خود را در مشکلات تصدیق کنند و بازتعریف وظیفه مشاور را بپذیرند. بنابراین، شرکتهای برتر، مکانیسمهایی را بهعنوان گروههای کاری مشترک مشاور و مشتری ایجاد میکنند تا روی تجزیه و تحلیل دادهها و سایر بخشهای فرآیند تشخیص کار کنند. با ادامه روند، مدیران به طور طبیعی شروع به اجرای اقدامات اصلاحی بدون نیاز به انتظار برای توصیه های رسمی می کنند.
از شماره زمستان فصلنامه راهبرد و راهکار مشاوره مدیریت
«فصلنامه راهبرد و راهکار مشاوره مدیریت ـ شماره ۶ ـ زمستان ۱۴۰۳» را از طاقچه دریافت کنید
https://taaghche.com/book/227051
